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恒大式的绩效管理（第1页）

“恒大”式的绩效管理

恒大绩效管理重在让管理者和员工亲自参与，让管理者和员工从心里接受它，并身体力行，达到预期效果。绩效管理重在让员工明白工作就是要按标准执行，要把任务具体化，并在工作中做好记录，做到科学规范，有源可溯；重在让管理者明白对员工的期望要求不能只停留在脑海中，要经常不断地与员工沟通，让他们了解管理者的目标，避免出现员工工作结果与管理者的目标相差甚远的情况，从而通过共同的参与和承诺，实现企业目标。

由于绩效管理关注的主要是企业中“人”的方面，所以有的企业常常认为绩效管理只是人力资源中心的工作。实际上，绩效管理是所有人的工作，高层管理者需要通过绩效管理来实施战略、达到企业目标，中层管理者可以通过绩效管理来更好地完成部门任务，对于员工个人来说，绩效管理有助于达到工作目标、提高个人绩效、实现职业生涯发展规划等。恒大绩效管理是通过管理监察中心综合计划部组织并实施的。绩效管理是恒大所有人的任务，各个部门只是恰好负责协调它而已，正如质量管理部门监督产品质量一样。

——许家印2005年在恒大系统会议上的讲话

恒大绩效管理将绩效考核同员工的能动性、工资绩效以及职业发展挂钩，并进行公正严格的考核，进而提高工作效率，为公司创造更多的价值。恒大始终将人摆在中心的位置，推崇“七分用人，八分管理，十分待遇”的理念，靠情感留人、靠事业留人、靠待遇留人。

恒大绩效管理的与众不同之处在于考核严格。根据员工的表现，公司会在每月设置相应的奖金系数，这同工作绩效直接挂钩。同时，恒大绩效管理过程公平公正，程序简单有效。这使得员工的能动性得到有效的激发，绩效更突出。此外，恒大还将员工的职业生涯规划同绩效挂钩。这就是说，恒大并不把员工当成为公司打工的机器，而是将员工的职业生涯规划和公司的发展结合起来，真正把员工看成主人翁。这样的考核体制，可以反映出员工的工作成绩或者问题，更重要的是恒大对员工长期职业发展的安排。

除了对员工进行考核之外，恒大对各个部门的负责人和集团管理系统的带头人都要进行绩效管理考核，真正做到了全员参与、全员考核。所有考核的核心机制是将工作计划完成率和工资挂钩，不过会根据部门的工作特性、职位的差别等设置不同的权重。

绩效管理是人力资源管理中难度最大的一项工作。绩效考评指标的制定非常复杂、烦琐，即便是经验丰富的管理者也很难在短期之内制定出一套科学、合理且操作性强的绩效考评指标。绩效考评指标体系建立后，考评中也难免出现人为误差或系统误差。因此，绩效管理工作除了要设计一套科学、合理、操作性强的绩效考评指标体系外，还需加强对考评人员的培训，减少考评的误差，做好考评结果的沟通，减少因考评引发的矛盾。最关键的是要运用好考评的结果，使其与奖惩挂钩，与薪酬挂钩，与企业规划和战略挂钩，让绩效管理这一难度最大、耗时最长的工作真正为企业发展提供动力。绩效管理主要包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效改进和导入这几个环节。

1.绩效计划。绩效计划是绩效管理的起点。在这个环节，传统的绩效计划是由上级主管制订的，员工只能单纯地接受任务，在实现绩效目标的过程中缺乏主动性、积极性。而现代的绩效管理强调员工的参与，由管理者和员工共同投入和参与员工的绩效计划的制订，使员工容易接受绩效计划，并提高员工的满意度。一般而言，绩效计划的内容包括绩效任务和绩效标准。

2.绩效实施。在制订了计划之后，被评估者就要开始按照计划进行工作。在工作的过程中，管理者要与被评估者进行持续的沟通，对被评估者的工作进行指导监督，对发现的问题及时予以解决，并随着实际情况的变化调整计划。

3.绩效考核。绩效考核是按事先制订的工作目标和绩效标准对员工的工作完成情况进行考察的过程。考核期的长短可以根据工作的种类、考核的目的等情况来具体分析后确定。例如，对一个项目团队的评估以一个项目的完成为一个周期会比较合适，对一些简单的基层工作，可以以一个星期、一个月、一个季度等为一个周期。

4.绩效反馈与面谈。绩效管理的过程不是为绩效考核打出一个分数就结束了，主管人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。绩效反馈与面谈可以使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，也可以在面谈时提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级指导。

5.绩效改进和导入。绩效改进和导入是绩效管理的一个重要环节。传统的绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准。而现代的绩效管理是以员工的能力不断提高为目的的，并且根据绩效考核的结果分析来对员工进行量身定制的培训。现代企业的绩效管理以企业的战略目标为导向，以不断提高组织绩效、不断提升员工能力和组织核心能力为目标，是一个系统的、通过持续不断的沟通来实现绩效目标的动态过程。实施现代的绩效管理对于现代企业具有重要意义。

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