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此,经理控制员工的选择和判断的权力大大削弱。在这类组织中,谁享有更高的名望,是天才
的程序员还是他的老板?是超级销售明星还是他的销售经理?是一呼百应的商店经理还是他的
地区总监?
回答是,在知识经济(加上紧俏的劳动力市场)条件下,任何在各自职位上出类拔萃的人,
无论员工、主管、经理还是领导,都应该享有名望。为了鼓励公司欢迎的各种近乎完奖的工作
表现,应当设立多种不同的名望。不幸的是,大多数组织的结构并不利于提供多样化的名望。
它们尽管承认授权的必要性,但仍固守一种名望
——源于对别人控制权的名望。而由于只看到
一种名望,它们只设计了一条获得名望的路径:好好干,获得提拔和权力;再干好些,爬得更
高,权力更大。如果等级制度不过是把不同的名望分配给不同的人,那么此类组织的缺陷并非
等级太多,而是太少了。它们吃亏在于名望短缺。
优势组织必须避免这一缺陷。它必须广施各种含义丰富的名望。在实施中,这是一项复杂
而细致的工作,但原则上,我们建议你采取两个基本步骤。第一,你的组织必须建立更多的阶
梯。为了做到这一点,你需要对每一个关键的职位界定这三个阶梯:好、优秀和杰出。你可能
不会使用这些字眼,但无论你怎样表述,最高层级都应代表该职位的顶级业绩。另一要点是,
你必须确立具体的业绩标准(不仅是资历)。如果员工要从一级升到另一级,就必须达到这一标
准。你可以使用上述均衡记分卡来确定每一级所需要达到的业绩水准。阶梯的层数和需要达到
的业绩水准显然会因职位而异,但此举的最终目的在于对任何职位上的新员工说:
“这是你的职
位上的泰格
·伍兹级的业绩。你要晋升这一级别,就必须达到这样的水平。
”
该员工可能回答:
“没问题,但如果我达到了泰格
·伍兹级的业绩,我在公司中会受到尊敬
吗?
”你最好给出肯定的回答,否则,他会不屑于去攀登。因此,建立基于优势的事业发展体系
的第二个步骤是:激励员工去攀登阶梯。显然,实现这一目标的最佳方式就是重新分配名望,
使你爬得越高,获得的名望越多。这意味着你必须改变头衔体系。为什么你的顶级商店经理、
护士长、销售员,甚至顾客服务代表不能拥有一个高级头衔呢?这乍听起来可能很奇怪,但他
们为什么不能拥有一个能带来相应名望的头衔呢?如果你的客观计分卡表明,他们在创造公司
所需的成果方面,一贯表现出色,为什么仅仅因为他们没有身居高位的权力就拒绝给予他们名
望呢?有人会说,由于有悖于行业准则、不应该把这些头衔授予低职位人员。这?
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