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第13部分（第3页）

周人法一直不允许企业业务人员和二级经销商直接发生业务上的接触，企业当然要继续配合周人法的想法。

可是，物流建了起来，厂家的人总要送货吧，这样以送货为由，业务人员有了直接和下一级经销商接触的机会，拉近了厂家和基层经销商的关系，同时业务人员可以为二级经销商的替换做大量的市场摸底和遴选工作。

周人法想不让业务员和二级经销商接触也不行，二级经销商和厂家有了合作，当然就有了进一步发展的可能。

企业的触角深入到了终端

建材行业的二级经销商大多对仓储、铺货、终端配送等物流环节的管理并不了解，极其需要企业在这方面的服务和指导。这又为企业提供了将触角深入到终端的条件。

树立了企业的竞争优势

能很好地在物流配送上为经销商服务的企业很少。大多数竞争企业的竞争手法都是围绕着促销、价格进行，ＡＷＯＲＤ替经销商做物流，不但减少了经销商的物流环节，降低了经销商的成本，同时也提升了ＡＷＯＲＤ企业的市场竞争力。

降低了货款风险

企业直接做物流，原先零散地投放在市场上的货款大大减少，通过快速的货物流转达到经销商和厂家资金的快速流转，降低了货款风险。

总结：ＡＷＯＲＤ企业为周人法做物流，看上去是继续在周人法仓储和资金等最薄弱的环节上，加强对其服务，实际上是向其网络渗透，最终斩杀他的杀招。

一方面，通过打造物流麻痹了大户，甚至得到大户的配合和支持；另一方面，是在逐步提升企业在渠道上的竞争力和对二级分销商的影响力。

痛灭周人法

组建物流虽然作为斩杀大户的一个点，但也必须和诸多因素配合，才能达到最终的目的。

重新建立营销队伍

这是一项极其重要的工作。ＡＷＯＲＤ原有的营销队伍的营销功能几乎丧失，重新建立一支富有战斗力的营销队伍十分关键，一旦大户被灭，迅速运作新的渠道完全要靠这些人。

为此，ＡＷＯＲＤ企业精心招聘了一批建材行业一线的高手，有针对性地派往周人法最大的１１个大市场区域，他们各自都对被派往的区域十分熟悉，有很多老关系。他们的身份是“物流服务专员”，但实际上他们都是些大区的经理。

给周人法一个美丽的幌子

“零库存和零资金”是ＡＷＯＲＤ给周人法的一个美丽的幌子。以对他提供物流支持为由，在其他政策不变的情况下，为他的主要市场区域建立配送中心，为下一级经销商送货和配货。

这样周人法在经销ＡＷＯＲＤ的产品时几乎可以实现“零库存和零资金”的经销方式，条件是不再给周人法提供铺底的支持，很好地解决了对周人法货款回收的问题。

全面建立配货中心

选择周人法最大的１１个区域建立配货中心，并为配货中心配制专门的物流管理人员和一些基础设施，如汽车等。

其实，建材业配货中心的建立并不难，ＡＷＯＲＤ企业无非是在这１１个地区租用了当地的仓库和一些办公场所。

发掘可替代的二级经销商

表面上，“物流服务专员”是在为周人法做物流，实际上他们的首要任务是为企业物色经销商。由于他们都是建材行业的老江湖，区域又熟悉，加上ＡＷＯＲＤ品牌良好的发展势头，可替代经销商寻找得十分顺利。

对二级经销商施行软政策

对于替代经销商，ＡＷＯＲＤ企业给出更低的价格（这个价格要高于原来给周人法的价格）、更灵活的促销、更多的人员培训、更到位的铺货补货服务……

这些软政策，对替代经销商有着很大吸引力，一个替代原有经销商的销售网络很快建立。

一夜之间断了周人法的货

在各方面准备到位的情况下——这包括：

●　周人法货款结算清楚；

●　周人法销售网络的存货几乎为零；

●　各配货中心货源充足；

●　替代经销商准备就绪；

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