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第31部分（第3页）

凭借对经销商的准确定位和相应的策略，ＲＥＭＡＸ制衣基本上将经销商转变成了自己特殊的“业务员”，实现对经销商的控制也就在情理之中。

当然，李威廉比谁都明白：要想让经销商真正“听话”，关键之处还是要能让经销商赚到满意的利润，这才是维系ＲＥＭＡＸ制衣和经销商合作的根本！

圈钱，深度协销到每一个细节

ＲＥＭＡＸ制衣做的一件事情非常叫经销商服气。

ＲＥＭＡＸ制衣和经销商之间有一个尖锐的矛盾：团购！ＲＥＭＡＸ制衣在沈阳的分公司的机构中，有一个重要部门——团购部。该部门的职责是做给企事业单位职业服装业务，由于是团购业务，他们拥有的政策也更加优惠。

由于团购业务员是依据业绩拿提成，与经销商的团购业务发生矛盾在所难免，经销商的政策又比不上团购业务员，在抢单中总是处在下风，不免怨声载道。

针对这种情况，李威廉果断地将团购部砍掉，人员与原有销售部人员合并成立深度协销部。如此变革，李威廉经过了深思熟虑：

●　团购部与经销商抢市场，不但影响了经销商的经销情绪，同时造成市场的不良形象；

●　面对团购中的采购人员的“灰色要求”，鉴于ＲＥＭＡＸ制衣的财务规定，很难操作，相反，经销商操作起来就十分便利；

●　销售部人员比较少，对经销商的指导、监督等工作往往因为时间限制难以到位；新成立的协销部，不但承揽了原有销售部的工作，同时协助经销商进行团购业务的开展。

在完成了ＲＥＭＡＸ制衣沈阳分公司的机构变革后，李威廉开始执行他的深度协销政策。李威廉知道，“圈地、圈脑”仅仅完成了沈阳市场的资源整合和经销商重组，真正要获得市场优势，还要依赖市场执行的每一个细节，落实到细节是李威廉深度协销追求的境界。

●　宣传：每次高空广告投放计划和专卖店的宣传资料设计，李威廉都召集经销商开会共同制定。

●　店面要求：硬终端和软终端的每一个细节到位（如：价格标签容易卷角弄脏，衬衫和西服展架区之间有一个过渡，ＶＩ展示是否符合标准，营业员的导购流程的每一个细节等）；

●　培训：定期的经销商和营业员培训，让经销商对店面的管理和营业员的日常工作完全按照规范流程运作；

●　联合谈判：协销人员与经销商共同开展团购业务的拓展；

●　新品上市：新款式服装店面陈列标准；

……

执行中不可避免地遭遇了阻力

在ＲＥＭＡＸ制衣对市场重组的执行过程中，也不可避免地遇到了原有经销商重重阻力。因为，企业制定的新政策无疑触动了很多经销商的眼下利益，甚至不乏将刀架到ＲＥＭＡＸ制衣大区经理李威廉脖子上的经销商——这是ＲＥＭＡＸ制衣沈阳市场的开拓元老，他的理由十分简单：我帮你们ＲＥＭＡＸ制衣打开沈阳市场，现在想把我甩了，门儿都没有！

面对在李威廉办公室发生的这一幕，李威廉显得很镇定，也扔下一句话：要接着做，同等条件下，你优先！要玩邪的，你那区区几百万和ＲＥＭＡＸ制衣的几个亿玩还不是打水漂！想动粗经销商就这样给李威廉吓跑了。

部分老经销商无奈中还是接受了企业的条件，进行了重新的定位和改造。

ＲＥＭＡＸ制衣沈阳样板市场的营销策略实施以后，通过一年多时间对市场进行精耕细作，销售额翻了一番多，ＲＥＭＡＸ品牌再次成为当地的强势品牌。接下来，ＲＥＭＡＸ制衣要忙活的事情，就是开始做沈阳市场模式在相似市场的复制了。

第三部分如何做好样板市场——思考

思　考

REMAX制衣的沈阳策略，不能轻易模仿

ＲＥＭＡＸ在沈阳市场实施的“圈地、圈脑、圈钱”的市场策略，并不是所有的企业都能模仿的，它有着自身独特的优势资源和背景。

ＲＥＭＡＸ的实力是基础：自２０世纪８０年代中期为其他著名服装品牌做代加工起家，９０年代初创立自己的品牌，企业一直发展得很稳健，到２００２年，企业销售额近１０亿元。

企业多年的良性运作使其积累了一定的资金实力。这一点是其能自己租赁店面、承担风险经营的基础。如果不是这样操作，企业也很难真正控制经销商。

竞争环境逼迫下的不得已行为：大户经营是企业历史?

民国背影:政学两界人和事 作者: 张耀杰  重生之大宋教书先生  天下大乱  秋潮（校园1v1）  我不是王妃  重生1993，暗海  有事没事找点乐儿:快乐是自找的  丑陋的韩国人  我怎么成了死对头的遗孀  帝国阉宦简史  漫长的战斗:美国人眼中的朝鲜战争  替嫁医妃，带着空间流放千里  高考状元学习法  我是迭戈  虐文受穿到亲妈身边后被宠上天  游戏之三国志  沦为对照组的我逆袭了  神明降临，虐渣打脸，哦豁爽啊[快穿]  神医王妃  茅侃侃侃职场