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仍占有很大的市场份额,但在信息技术行业的市场价值却只有15%。数字设
备公司、西门子公司和IBM 走同样的路,但微软、英特尔等公司却走完全相
反的路,它们占有了很高的市场价值份额,公司得到迅速发展。所以,东大
阿尔派要“做中国的微软”,就必须不断地看到自己存在的问题同时,还要
不断地去思考:我们的梦想与战略是什么?在造就中国的微软的过程中,我
与同行业的差距还有多大?
第九章如何造就中国的微软
重新思索如何造就中国的微软时,应该看到无论是一个组织,还是一个
企业,要想获得成功,就需要不断地在学习中认识到欲改变世界,必须先改
变自己,为什么这样说呢?20 世纪末,一场大革命悄然覆盖全球。有人称之
为这场革命在企业界最终产生的效果是爆发出美国微软式的公司。于是一场
龙虎榜的竞争形式拉开了序幕。一些软件企业认为中国最大软件公司将会出
现在哪一个板块上,是支撑软件系统领域,还是应用软件系统领域,这还有
待于时间来证明。但纵观我国软件行业发展的现状,谁将成为中国最大软件
企业,谁将成为软件群体的领导者已经初见端倪。一位软件人士认为:“在
21 世纪的中国能否出现像美国微软公司那样的企业,应该是那些能够在自我
组织,自我创新,自我放大中成长的企业。”
一、因为要生存
软件产品作为一种知识型产品,它是信息时代中不可或缺的知识型产
品,需要一种新的技术观念,深入企业的每个阶层,才能提出有效的鼓励政
策,才能产生促进未来企业管理的有效方法:未来的软件产业发展者将是能
掌握信息产业发展的人,而他的基本条件则是要在自己的创新管理上做出新
的定位。如果这个企业领导者没有自己独特的思想观念,不能拟定出确切的
实施方案。即使观念再先进,没有合乎实际的实施方案,也是一切空谈。如
联想在倡导航母战斗群(即虚拟化、分子化、信息化)时,虽然很容易使人
联想起美军的航母战斗群,但对于一个企业来讲,则需要在以航空母舰为核
心的平台,共同编织空中海上力量,而围绕指挥中心将有不同的航队承担不
同的责任。联想集团的杨元庆认为管理重组成功的关键在于设计出在结构上
合理的变革方式,联想的结构就是以不同的产品类别和业务发展方向划分事
业部分;按不同的客户类别来定义不同的市场部分;最后,以事业部为核心
构筑市场、制造、行政三个平台。
杨元庆认为对于这样的“航母战斗群”组织,就应该这样来定义它的边
界。首先是以公司内部层次职位来界定的垂直边界;其次是分割各种职能及
规则的“围墙”(即水平边界);第三是外部边界,主要指联想与顾客、供
应商、经销商、管理机构之间的隔栏;第四是地理边界,其中包括不同的市
场空间和地域空间。就其本质而言,它是一张多维的网状结构。这一结构至
少有三个特征:第一是虚拟化。通过管理重组后的联想内部是一个虚拟化的
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